그런데 이 회사의 경영방식이 기묘하다. 직원들이 자신의 근무시간을 스스로 결정하는 권리를 가지고 있는 것이다. 주말이라도 날씨가 으스스하다면 놀러가는 대신 일을 하고, 맑게 갠 월요일에는 해변에서 여유를 즐기는 식이다. 계열사 최고경영자(CEO)가 화요일 오후마다 아내와 함께 영화를 보러 가고, 젊은 시절 자식을 학교에 데려다주지 못했던 중년사원은 일찍 퇴근해 손녀딸을 데리러 학교에 간다.
이 회사의 퇴직 프로그램 ‘Retire-a-Little (조금 은퇴하기)’도 이름처럼 재미있다. 건강한 20~30대에는 시간이 부족하고, 60세 전후가 되면 일에는 여유가 생기지만 체력이 뒤따라주지 않는 ‘슬픔’을 달래기 위한 제도다. 간단히 말하자면 이 제도는 젊은 사원이 일주일 중 한나절 정도 원하는 만큼 퇴직 이후 시간을 구매한 뒤 이를 자신이 진짜로 하고 싶은 낚시나 정원 손질, 공부 등에 투자할 수 있도록 해주는 것이다. 물론 놀면 논 만큼 월급은 줄어든다.
‘고어텍스’라는 기능성 의류로 잘 알려진 미국 고어사(社)는 1958년 설립돼 2010년 기준 매출액 26억 달러를 자랑하는 대형 비상장 기업이다. 직원 수 9000명에 전 세계 30여 개 나라에서 50곳이 넘는 공장을 가동 중이다. 31년 이상 연속 흑자를 기록하고 있는 이 회사의 매출은 1969년 600만 달러에서 1990년 6억6000만 달러로 뛰어올랐지만, 부채는 하나도 없다. 이만하면 가히 이상적인 경영실적이다.
아무리 생각해도 기묘한 경영방식
흥미로운 점은 이 회사에는 일을 시키는 ‘보스’가 없다는 사실이다. 사장과 재무담당 임원 직함을 가진 두 사람이 있지만 대외관계 때문에 불가피하게 만든 자리일 뿐이며, 현 사장인 테리 켈리는 직원들의 의견을 반영해 뽑은 인물이다. 사업조직을 꾸리는 방식도 독특하다. 신규 아이디어를 떠올린 조직원은 동료들에게 그 가치와 성공 가능성을 설득하는데, 이에 공감하는 동료는 참여 여부를 스스로 정하고 그에 따라 자신의 경험과 지식을 쏟아붓는다.
데이브 마이어스라는 연구원이 제안한 기타줄 사업이 대표적이다. 전선피복으로 사용하던 자사 재료로 자전거 바퀴살에 실험적으로 코팅을 해본 그는 보호 성능이 뛰어나다는 결론을 얻었고, 이를 기타줄에 적용하기로 마음먹었다. 새 제품 사업팀을 꾸리려고 동료들을 규합한 그는 결국 3년 후 경쟁사 제품보다 처음의 음색이 세 배 이상 오래 유지되는 제품을 출시해 대성공을 거두었다.
이렇게 기묘한 회사들을 접하고 나면 과연 이 회사가 얼마나 오래갈 수 있을까 하는 생각이 먼저 드는 게 당연하다. 우리가 알고 있는 기업경영 상식에 부합하지 않기 때문. ‘조직의 업무를 세분화해 사람들에게 할당하고 규정대로 수행토록 관리한다’는 조직운영의 철칙은 20세기 초 프레드릭 테일러 이래 경영학의 정설로 군림해왔다. 전략 수립과 재원 배분을 위한 스태프 조직의 확대 또한 같은 맥락이었다. 한마디로 의사결정을 담당하는 경영진과 생산요소 중 하나로 관리 ‘객체’인 종업원이 명확하게 분리된 것이다. “나는 (일을 해줄) 손만 있으면 되는데 꼭 사람이 따라온단 말이야”라는 헨리 포드의 과장된 말은 이를 상징적으로 보여준다.
한 걸음 더 나아가자면, 이는 사회학자 막스 베버가 분석한 관료제 조직이 기업에 적용된 결과물이다. 모든 구성원에게 분업에 따른 책임이 정의돼 있고, 직위에 따라 권한 크기가 다르며, 조직원은 기술과 교육 수준에 따라 직위를 부여받는 객관적이고 균일한 규칙의 시스템이다. 이러한 원리는 당시 프로이센 군대의 조직구성에서 많은 영향을 받은 것으로 알려졌는데, 최고경영자를 뜻하는 CEO(Chief Executive Officer)에 장교라는 의미의 ‘officer’가 들어간 것도 이 때문이다.
(위) 사무실에서 회의 중인 고어사 직원들. (아래) 셈코의 CEO이자 최대주주인 리카르도 세믈러. 1993년과 2003년에 셈코에서의 경험을 담은 책을 펴내기도 했다.
앞서 살펴본 기업의 사례는 이렇듯 테일러와 베버의 방식이 과연 현재에도 유효한지 점검하는 과정에서 나온 결과물이다. 층층이 관리직을 만들지 않고도 수천 명 종업원의 노력을 조정할 수 있는 방법은 무엇인지, 개인의 창의성을 억누르지 않으면서도 비용을 관리하는 방법은 무엇인지에 대한 고민이다.
이러한 시도는 셈코와 고어사 외에도 미국의 홀푸드마켓이나 구글, 일본의 미라이공업과 일본전산 등 곳곳에서 성공사례를 만들고 있다. 물론 이들 기업이 20세기 경영학의 유산을 전적으로 부정하는 것은 아니지만, 근본적으로는 ‘사람’에 대한 가정과 그 관리방식에서 이전과 다른 전제를 가졌음이 분명하다. 팀장은 감시하고 팀원은 감시당한다는 고정관념을 깨고 통제 및 자유가 배타적이지 않은 조직을 만들겠다는 의지가 평범한 기업과 다른 사람들이 부러워하는 기업을 가르는 셈이다.
고어사가 독창적인 경영방식을 택하게 된 데는 창립자인 빌 고어의 철학이 큰 몫을 차지했다. 빌 고어는 듀폰에서 16년을 근무한 엔지니어 출신으로, 조직 계층이 개인의 창의성을 억누른다고 느꼈기 때문에 두터운 조직구조를 가능한 한 피하려 애썼다. 한 사업장의 인원규모를 150~200명 수준으로 유지한다는 방침을 통해 구성원이 서로 잘 알고 지내도록 만든 게 대표적이다. 보스가 없으니 임금 인상 역시 구성원의 의견을 반영해 결정하기로 하고, 종업원(Employees)이라는 말 대신 동료(Associates)라는 용어를 사용하기도 했다.
셈코의 경우 새로운 경영을 도입한 것은 1980년 리카르도 세믈러가 경영을 맡은 이후부터다. 창업자의 아들인 그는 원래 자신의 사업을 하고자 했지만 아버지의 간곡한 부탁을 거절하지 못해 가업을 물려받은 경우다. 취임 이후 그는 먼저 ‘직원은 감시와 통제의 대상’이라는 고정관념에서 벗어나지 못한 임원과 관리자 60%를 해고하는 일부터 했다. 그가 가진 철학의 핵심은 ‘인간의 선함과 책임감에 대한 믿음’이다. 마감이 급하다는 걸 뻔히 아는 기자가 한가하게 영화 관람을 할 리 없고, 어두운 터널을 바라보며 차를 기다리는 승객을 두고 기관사가 손녀딸을 데리러 학교에 갈 리도 없다는 것이다. 즉 이러한 기본적인 믿음이 없기 때문에 불필요한 중간관리 조직이 비정상적으로 커졌다는 이야기다.
상호협력 유전자 극대화
‘사람에 대한 믿음’은 애플의 경우에서도 확인된다. 스티브 잡스의 왼팔로 불리며 초창기 애플을 함께 이끌었던 제이 엘리엇 전 부사장은 저서 ‘아이리더십’에서 “어떻게 하면 직원들이 여기가 그들의 회사고, 우리 제품이 그들 자신의 제품이라는 생각을 갖게 할 수 있을지, 스티브와 내가 고민한 시간은 헤아릴 수 없을 정도”라고 밝힌 바 있다. ‘애플의 사람들이 없다면 위대한 성취도 없다’는 잡스의 믿음이 성공 비결이라는 것. 이와 관련해 올해 ‘하버드비즈니스리뷰’ 8월호에 실린 ‘비이기적 인간 본성(The Unselfish Gene)’이라는 논문 역시 주목할 만하다. 인간의 30%는 이기적인 동기에 의해 움직이지만, 더 많은 50%의 사람은 이기적이지 않다는 것이다.
물론 이들 기업의 독특한 경영방식은 일반 회사에서 선뜻 흉내 내기 어려운 측면이 있지만, 경영자들에게 적잖은 시사점을 던져준다. 우리가 배워야 할 것은 그 세부 제도가 아니다. 그보다는 변화를 촉발한 경영자의 인간관, 혹은 이를 직원들과 함께 구체적인 경영방식으로 만들어나가는 모습 그 자체다. 인간의 선한 본성과 상호협력하려는 유전자를 극대화하는, 새로운 패러다임의 경영방식이 과연 21세기에는 만들어질 수 있을까. 이는 경영학의 진화이자 기업의 진화이기도 하며 인류사회 전체의 진화일 수도 있을 것이다.
