<b>사랑받는 기업의 조건</b> 존 페퍼 지음/ 권오열 옮김/ 비즈니스맵 펴냄/ 385쪽/ 1만4000원
책의 서문에는 페퍼의 인생에 대한 독특한 믿음이자 신념을 갖게 된 계기가 등장한다. 1965년 미래의 아내인 프랜시 가버 양을 만나 자신의 꿈을 이야기하며 결혼을 설득했던 일을 두고 그는 평생 잊지 못할 힘든 영업이었다고 기억한다. 그녀의 결혼 승낙을 얻은 다음부터 그는 “자신은 무엇이든 할 수 있다고 믿게 됐으며 자신의 삶이 결코 잘못될 수 없다고 확신하게 됐다”고 회고한다. 그런 믿음을 갖고 그는 P·G의 급속한 성장과 개인적인 성장을 함께 추진하게 된다.
P·G를 생각하면 독자들은 ‘브랜드 창조자’라는 단어를 먼저 떠올릴 것이다. 1999년 한 잡지가 P·G를 세기의 마케터로 지명했다. 그 잡지 기자가 전화를 걸어 페퍼에게 “지난 100년간 P·G가 마케팅사에 남긴 가장 큰 공헌은 무엇인가”라고 물었다. 그러자 그는 단호하게 “리더십 브랜드를 창조하고 지키는 일에 매진한 것”이라고 답한다. 리더십 브랜드야말로 P·G를 정상에 자리잡게 하는 데 결정적 구실을 한 단어였다. 하지만 브랜드도 시대 변화에 발맞춰 끊임없이 쇄신돼야 한다. 한번 만들어진 브랜드가 늙지 않게 하는 방법, 즉 브랜드에 계속 생명력을 불어넣는 방법을 저자는 ‘브랜드 구축의 5가지 성공요인’으로 정리한다.
첫째, 소비자에게 새로운 혜택을 선사하겠다는 열정. 이는 경영의 본질과 맞닿는 부분이다. 회사 브랜드를 통해 고객에게 계속적으로 새로운 가치를 제공하고 이를 통해 회사의 성장을 꾀하는 일이다.
둘째, 소비자의 필요를 이해하려는 노력. P·G는 1924년 시장조사원을 동원, 소비자들의 가정을 방문해서 소비자 연구를 실시한 최초의 기업이다. 하지만 80년 넘게 소비자 연구를 해왔음에도 여전히 소비자들에 대해 스스로 모른다고 가정한다. 즉 P·G는 계속해서 소비자에 대한 배려와 관심을 최우선에 두기 때문에 시장에서 좋은 성과를 거둘 수 있었던 것이다.
셋째, 필승전략과 비즈니스 모델을 창조할 수 있는 능력. 시대 변화와 함께 신기술이 등장하면서 모델은 변화하겠지만, 그럼에도 비즈니스 모델의 창조는 소비자가 갖고 있는 문제 해결에 대한 기여, 소비자에게 탁월한 가치 제공, 소비자들과의 약속 지키기 등 세 가지 기초에 바탕을 둬야 한다.
넷째, 내외적인 기술개발 능력. P·G는 계면활성제에서 시작해 질산염, 조미료, 방향제까지 특정 사업부서에서 개발된 기술에 대해 끊임없이 그 적용 범위를 확대해왔다. 예를 들면 골다공증 치료약인 디드로넬처럼 뼈의 미네랄 흡수를 조절하는 기술은 세탁세제의 세정 능력을 높이는 칼슘 조정 능력에서 빌려온 것이다. 많은 기업이 기술의 시너지 효과를 강조하지만 P·G는 일찍부터 지식 이전을 사업활동의 일부가 되도록 제도화함으로써 기업이 개발한 기술의 활용도를 크게 높이게 된다.
다섯째, ‘투사’ 경영자의 역할. 브랜드를 구축하는 것은 운명적으로 그런 브랜드를 갖게 됐다는 식으로 이해할 수 있지만, 실상 하나의 브랜드 탄생 뒤에는 늘 비전을 갖고 집요하게 목표를 추구해온 사람이 있다. 투사에 대해 저자는 이런 설명을 더한다. “어느 조직이건, 성공의 중심에는 투사(champion)들이 있다. 저항에 맞서 자신의 신념을 열정적으로 옹호한 사람들이 없었다면 P·G는 타이드, 펨퍼스, 크레스트, 팬틴, 바운스 등의 리더십 브랜드를 창출해낼 수 없었을 것이다. 투사들은 솔선하고 주도권을 잡는다. 그러나 맹목적으로 달려들지는 않는다. 즉 자신의 신념을 위해 객관적 시각을 희생시키지는 않는다. 그러나 그들은 뭔가 큰 것을 물기 위해 어떤 모험도 무릅쓸 각오가 돼 있다.”
한편 다양한 브랜드 중에서도 P·G 브랜드의 위대한 성공은 세탁세제 타이드를 들 수 있다. 50년 전 미국시장에 처음 등장한 이후, 여러 도전에도 타이드는 굳건히 세제시장의 맹주 자리를 차지하고 있다. 그러나 위기가 없었던 것은 아니다 시장점유율이 25% 이하로 떨어지는 위기가 두 번 있었다. 그 원인은 명확하다. 하나는 더 나은 아이디어와 우수한 품질로 고객의 기대에 부응하지 못한 것, 다른 하나는 광고의 방법적인 문제였다. 광고가 타이드의 장점들을 현대적 감각으로 소비자에게 전달하지 못했기 때문이었다.
페퍼 전 회장은 오랜 기간 P·G를 이끌면서 때로는 점진적 개선을 시도하는 ‘거래적 리더십’을, 때로는 이보다 휠씬 근본적인 변화를 시도하는 ‘변혁적 리더십’을 적절히 사용해왔다고 회고한다. 그는 자신의 사업 경험을 통해 때로 변혁적 리더십을 발휘하지 않는다면 위대한 기업으로 발돋움할 수 없다는 점을 강조하고 있다. 40년의 치열한 사업 경험을 배울 수 있는 책이다.
