서비스 산업의 경쟁력을 강화하기 위해서는 무엇보다 ‘6시그마(6 sigma)’의 적용을 생각해볼 수 있다. 6시그마란 수익성을 엄청나게 향상시키는 경영혁신 전략이다. 즉 제조공정과 서비스 프로세스의 결함을 줄임으로써 소비자들에게는 최저비용으로 고품질의 제품과 서비스를 구매하도록 하고, 기업에는 극적인 수익증대를 제공하는 것이다. 6시그마가 제조업체를 넘어 서비스 기업에서 더욱 각광받는 이유는 이것이 기업뿐 아니라 고객에게 실질적인 도움이 되기 때문이다. 실제로 서비스 기업이 6시그마 운동을 펼쳐 큰 성과를 거둔 사례가 우리나라에서도 속속 보고되고 있다. 필자 또한 산업자원부에서 서비스 산업 육성을 위해 시행하는 서비스대상제도 및 서비스인증제도 심사위원으로 참여하면서 6시그마의 위력을 간접 경험하고 있다.
6시그마는 100만개의 제품 중 3.4개의 불량만을 허용하는 3.4PPM(Parts Per Million) 경영을 말한다. 예전의 100PPM 운동과 비교할 때 품질의 완벽성에 얼마나 심혈을 기울이는지를 알 수 있다. 3.4PPM을 통계적으로 보면 99.99966%가 양품이라는 의미다. 6시그마는 1987년 미국 모토롤라의 마이클 해리에 의해 처음 고안되어 32억 달러의 품질비용 절감효과를 모토롤라에 가져다주었다. 국내의 경우 97년 시티은행 서울지점이 6시그마를 도입해 고객만족도와 재무 면에서 큰 성과를 거두었다. 철도청(현 한국철도공사)도 6시그마 도입으로 2000~
2002년에 약 1200억원의 재무 성과뿐 아니라 2003년 한국생산성본부 평가에서 항공 서비스를 능가하는 고객만족도 향상 효과를 달성했다. 삼성물산 역시 2004년에 6시그마를 도입했는데, 6시그마 원칙 그대로 종업원들에게 신입사원 시절부터 매해 일정 시간 이상 품질교육을 하는 등 품질관리 전문인력 양성에 초점을 두고 있다.
고개 불만 해소 서비스 개선 큰 효과
6시그마는 △고객의 관점에서 품질에 결정적 영향을 끼치는 요소(CTQ·Critical To Quality)가 무엇인지를 찾고 △문제해결 활동(6시그마 프로젝트)을 하며 △품질관리 전문인력을 체계적으로 양성해 △제품이나 서비스에서 무결점을 추구하는 것이다. 6시그마의 목표를 달성하려면 불량 감소, 생산성 향상, 고객만족 향상, 비용 절감, 순이익 증가 등이 선순환 고리를 이루어야만 한다. 현 상태를 수치화한 뒤 이를 개선하여 문제의 근본을 해결하는 방법을 찾는다.
6시그마를 도입한 기업은 모든 프로세스를 통계화한 뒤 이를 현 상태 고객의 기대치와 비교해 수치화한 목표를 제안한다. 이를 바탕으로 프로세스 개선을 추구한다. 물론 6시그마의 성공적 정착을 위해서는 잭 웰치의 GE 사례에서 보듯이 최고경영자의 강력한 리더십이 필요하다. 서비스 기업이라면 정기적으로 고객만족도 조사를 해 드러난 불만을 즉시 시정하고 추후 서비스 품질 개선의 기초 자료로 활용하는 것이 그 시작일 것이다. 한편 각 서비스 활동의 특성과 서비스 제공자 및 수혜자의 역할을 분석해 가장 적합한 6시그마 기법을 찾아내야 한다.
무한경쟁 시대에는 열심히 일하는 것보다 올바르게 일하는 것이 더욱 중요하다. 6시그마는 바로 그 ‘올바르게 일하는 방법’을 알려주는 것이다. 이를 적용해 우리 서비스 산업도 고비용·저효율의 구조적 모순을 하루빨리 극복, 저비용·고효율 체제를 구축함으로써 세계시장에 자신 있게 나설 수 있기를 바란다.
