“잠깐만, 방 과장! 예, 박 대표님! 그럼요, 잘 지내고 있습니다.”
벌써 세 통째다. 업무에 대해 상담하려고 어렵게 마련한 본부장과의 면담 자리. 하지만 연이어 걸려오는 전화 탓에 대화는 10분째 제자리걸음이다. 전화를 끊고 말을 잇는 본부장.
“미안해, 방 과장. 고객이 너무 찾네. 이해하지? 아, 그래. 무슨 얘기하고 있었지?”
“요새 신규 사업도 함께 진행하느라 업무량이 좀 많아졌다는 말씀까지 드렸습니다.”
“아, 맞아. 요즘 힘들다 그랬지? 그래, 일이 좀 많긴 한 것 같아. 뭘 어떻게 해야 할까? 휴가를 좀 다녀올래? 하긴 휴가 가기도 쉽진 않지. 휴가 제도를 좀 바꿔보려고 계획 중이니까 조금만 더 기다려봐. 그리고 혹시 회사 제도에서 바뀌었으면 하는 게 또 있나? 편하게 얘기해 봐.”
“아니 뭐, 딱히 그런 게 있는 건 아니고요.”
그때 다시 전화벨이 울렸다.
“미안, 강 대표님 전화네. 그래 그럼, 다음에 또 보자고. 기운 내고!”
호탕하게 외치며 면담을 마무리하고 전화를 받는 본부장. 자리로 돌아온 방 과장은 여전히 답답하기만 하다.
많은 직장인에게 최우선순위는 고객이다. 당연하다. 하지만 그래서 쉽게 잊는 게 있다. 바로 내부 직원이다. 고객에 밀려 동료나 부하직원에 대한 배려는 항상 ‘잠깐만’이 된다. 하지만 이 때문에 직장인은 힘들다. LG경제연구원이 20~50대 직장인 500명을 대상으로 설문조사를 했다. 주제는 ‘직장인 스스로가 본 심리 건강’. 설문 결과는 놀라웠다. 직장인 4명 중 1명이 직장 내 인간관계로 스트레스를 받아 자신의 심리상태에 대해 ‘부정적’이라고 응답했던 것. 특히 30대 과장은 절반 이상이 부정적인 응답을 했다.
이런 결과에 대한 리더의 반응은 둘로 나뉜다. 하나는 좀 슬프지만, 무시형이다. ‘요즘 젊은 친구들은 헝그리 정신이 부족해’라고 생각하는 리더. 다른 하나는 고민형이다. ‘내가 뭘 바꿔줘야 직원의 심리상태를 편하게 해줄 수 있을까?’ 방 과장의 본부장처럼 말이다. 그래서 복지제도를 늘리거나, 사내에 심리상담센터를 개설하는 등 불만족 요인을 줄이려고 노력한다.
하지만 안타깝게도 미국 심리학자 프레드릭 허즈버그는 이런 불만족 요소를 없애도 직원의 만족도나 심리상태는 크게 변하지 않는다고 얘기한다. 그는 이른바 ‘2요인 이론(two-factor theory)’으로 그 이유를 설명한다. 만족을 주는 요인과 불만족을 주는 요인이 다르기 때문에 직원의 불만족 요인을 해결해준다고 만족도가 올라가진 않는다는 것이다.
그럼 직원의 만족도를 높이려면 어떻게 해야 할까. 허즈버그는 직원들이 ‘자아실현’처럼 한 단계 높은 차원의 욕망을 충족할 수 있도록 만들어줘야 한다고 주장한다. 스스로 성장한다고 느끼고 자신의 잠재력을 발휘한다고 생각할 때 만족감을 느낀다는 것.
이를 위해 필요한 것은 ‘적당한’ 자극이다. 너무 어려운 업무를 맡으면 실패에 대한 두려움 때문에 힘들어한다. 그렇다고 일을 줄이거나 너무 쉬운 일만 맡기면 금방 지루해한다. 다니엘 핑크는 적당한 자극이 있는 업무를 ‘골디락스 업무’라고 했다. 이를 통해 몰입 단계에 도달하고 성취감을 맛볼 수 있다는 것. 그래서 리더는 부하직원의 상태와 능력을 정확히 파악해 그에 맞는 골디락스 업무를 줄 수 있어야 한다.
부하직원은 항상 뒷전이고 고객‘만’ 최우선인가. 당신은 리더가 아니다. 부하직원의 불만을 해결해주려고 애쓰는가. 그렇다면 당신은 좋은 리더다. 직원의 만족감을 높이려고 노력하는 리더, 당신이 탁월한 리더다.
벌써 세 통째다. 업무에 대해 상담하려고 어렵게 마련한 본부장과의 면담 자리. 하지만 연이어 걸려오는 전화 탓에 대화는 10분째 제자리걸음이다. 전화를 끊고 말을 잇는 본부장.
“미안해, 방 과장. 고객이 너무 찾네. 이해하지? 아, 그래. 무슨 얘기하고 있었지?”
“요새 신규 사업도 함께 진행하느라 업무량이 좀 많아졌다는 말씀까지 드렸습니다.”
“아, 맞아. 요즘 힘들다 그랬지? 그래, 일이 좀 많긴 한 것 같아. 뭘 어떻게 해야 할까? 휴가를 좀 다녀올래? 하긴 휴가 가기도 쉽진 않지. 휴가 제도를 좀 바꿔보려고 계획 중이니까 조금만 더 기다려봐. 그리고 혹시 회사 제도에서 바뀌었으면 하는 게 또 있나? 편하게 얘기해 봐.”
“아니 뭐, 딱히 그런 게 있는 건 아니고요.”
그때 다시 전화벨이 울렸다.
“미안, 강 대표님 전화네. 그래 그럼, 다음에 또 보자고. 기운 내고!”
호탕하게 외치며 면담을 마무리하고 전화를 받는 본부장. 자리로 돌아온 방 과장은 여전히 답답하기만 하다.
많은 직장인에게 최우선순위는 고객이다. 당연하다. 하지만 그래서 쉽게 잊는 게 있다. 바로 내부 직원이다. 고객에 밀려 동료나 부하직원에 대한 배려는 항상 ‘잠깐만’이 된다. 하지만 이 때문에 직장인은 힘들다. LG경제연구원이 20~50대 직장인 500명을 대상으로 설문조사를 했다. 주제는 ‘직장인 스스로가 본 심리 건강’. 설문 결과는 놀라웠다. 직장인 4명 중 1명이 직장 내 인간관계로 스트레스를 받아 자신의 심리상태에 대해 ‘부정적’이라고 응답했던 것. 특히 30대 과장은 절반 이상이 부정적인 응답을 했다.
이런 결과에 대한 리더의 반응은 둘로 나뉜다. 하나는 좀 슬프지만, 무시형이다. ‘요즘 젊은 친구들은 헝그리 정신이 부족해’라고 생각하는 리더. 다른 하나는 고민형이다. ‘내가 뭘 바꿔줘야 직원의 심리상태를 편하게 해줄 수 있을까?’ 방 과장의 본부장처럼 말이다. 그래서 복지제도를 늘리거나, 사내에 심리상담센터를 개설하는 등 불만족 요인을 줄이려고 노력한다.
하지만 안타깝게도 미국 심리학자 프레드릭 허즈버그는 이런 불만족 요소를 없애도 직원의 만족도나 심리상태는 크게 변하지 않는다고 얘기한다. 그는 이른바 ‘2요인 이론(two-factor theory)’으로 그 이유를 설명한다. 만족을 주는 요인과 불만족을 주는 요인이 다르기 때문에 직원의 불만족 요인을 해결해준다고 만족도가 올라가진 않는다는 것이다.
그럼 직원의 만족도를 높이려면 어떻게 해야 할까. 허즈버그는 직원들이 ‘자아실현’처럼 한 단계 높은 차원의 욕망을 충족할 수 있도록 만들어줘야 한다고 주장한다. 스스로 성장한다고 느끼고 자신의 잠재력을 발휘한다고 생각할 때 만족감을 느낀다는 것.
이를 위해 필요한 것은 ‘적당한’ 자극이다. 너무 어려운 업무를 맡으면 실패에 대한 두려움 때문에 힘들어한다. 그렇다고 일을 줄이거나 너무 쉬운 일만 맡기면 금방 지루해한다. 다니엘 핑크는 적당한 자극이 있는 업무를 ‘골디락스 업무’라고 했다. 이를 통해 몰입 단계에 도달하고 성취감을 맛볼 수 있다는 것. 그래서 리더는 부하직원의 상태와 능력을 정확히 파악해 그에 맞는 골디락스 업무를 줄 수 있어야 한다.
부하직원은 항상 뒷전이고 고객‘만’ 최우선인가. 당신은 리더가 아니다. 부하직원의 불만을 해결해주려고 애쓰는가. 그렇다면 당신은 좋은 리더다. 직원의 만족감을 높이려고 노력하는 리더, 당신이 탁월한 리더다.
