2005년 1월, 170년 역사를 자랑하는 세계 최대 소비재 회사 프록터 앤드 갬블(Procter · Gamble·이하 P·G)은 면도기, 면도용 거품, 칫솔 등을 생산하는 또 하나의 거대한 소비재 회사 질레트(Gillette)를 570억 달러에 인수한다고 발표해 세계를 놀라게 했다. 당시 워렌 버핏을 비롯한 투자자들은 이 계약의 성사로 세계에서 가장 위대한 소비재 회사가 탄생할 것이라며 흥분했다.
2년 반이 지난 오늘날, 이 회사는 약 770억 달러 매출에 100억 달러 가까운 이익을 올리고 있어 질레트 인수는 어느 정도 성공한 것으로 보인다. 그렇다면 인수·합병의 80%가 실패로 끝난다는 사실을 누구보다 잘 아는 P·G의 앨런 래플리 회장은 왜 이렇게 큰 도박을 시작했으며, 또 현재까지 성과를 거두고 있는 까닭은 무엇일까? 그리고 앞으로의 전망은 어떨까?
P·G에서 미용제품 전문가로 성장해 2000년 6월 회장 자리에 오른 래플리가 무엇보다 절실히 필요로 한 것은 회사 성장을 위한 명확한 전략이었다. P·G가 속한 소비재 산업이 안고 있는 문제는 크게 세 가지로 성장 둔화, 원가 상승, 줄어드는 가격책정 권한이 그것이다. 보스턴 컨설팅 그룹에 따르면 최근 5년간 미국 대형 소비재 회사의 연평균 판매성장률은 4.7%인 데 비해, 이들 회사의 판매 및 일반 경비는 매년 5%씩 늘고 있다. 또한 제품을 만드는 데 필요한 식품·포장·에너지·화학제품 등의 값이 최근 많이 올랐지만, 소비재 회사들은 이런 원가 상승분을 제품가격에 반영할 수 없다. 이유는 월마트를 비롯한 대형 유통업체들의 힘이 워낙 세진 탓에 제조업체들이 값을 매길 수 있는 권한을 많이 잃었기 때문이다.
게다가 대형 소매상들은 비교적 값이 싼 이른바 자체 상표(private label)를 개발해 P·G나 유니레버 같은 제조업체들의 비싸고 마진이 높은 제품들과 경쟁하고 있다. 그뿐 아니라 소매상들은 막강한 구매력을 무기로 제조회사들로 하여금 더 많은 점포 지원비를 쓰게 하고 있다. 현재 미국 소비재 회사들의 매출 중 약 17%가 소매점포 지원비용으로 쓰인다고 한다.
이런 상황에서 래플리 회장은 P·G가 성장하는 길은 브랜드 힘을 키우는 데 주력하는 것이라는 결론을 내린다. 초대형 브랜드는 세계 어디서나 잘 팔리므로. 그래서 그는 Jif(땅콩버터), Oxydol(세척제) 등 성장 전망이 밝지 않은 상표들을 과감히 정리하고, 2001년 머리 염색약 회사 클레롤(Clairol)을 50억 달러에 인수했다. 2003년엔 독일 미용제품 회사 벨라를 69억 달러에 사들였다. 이런 일련의 작업들이 소수의 초대형 브랜드를 확보하고 키우려는 것이란 점은 두말할 필요가 없다.
미용제품 이미지 벗고 전 세계 남성들 적극 공략
회사 자원을 소수의 초대형 브랜드에 집중하려는 이런 전략의 절정은 바로 비슷한 전략을 추구해온 질레트의 인수다. P·G가 이 회사를 사들일 당시 질레트에는 연간 매출 10억 달러가 넘는 초대형 브랜드가 5개나 있었다고 한다. 그러면 이 두 회사의 결합이 적어도 지금까지는 성공적인 것으로 보이는 까닭은 무엇일까? 래플리 회장은 그 이유를 다섯 가지로 들고 있다.
첫째, 인수·합병이 실패하는 가장 큰 이유는 두 회사의 전략이 보완적이지 않거나 전혀 다르기 때문이다. 그러나 P·G와 질레트는 상표, 시장, 경쟁우위 면에서 서로 보완적이고 또 매우 비슷하기도 하다. 먼저 두 회사는 모두 뛰어난 연구개발 능력을 갖고 있고 P·G는 여성용 제품, 질레트는 남성용 제품을 주로 판다. 또한 중국에서 엄청난 성공을 거두고 있는 P·G는 힘들여 구축해놓은 중국시장 유통망을 이 나라에 비교적 덜 알려진 질레트의 브랜드들에 제공하고 있다. 둘째, 기업문화의 문제다. P·G는 합의에 의한 의사결정을 중시하는 반면, 질레트는 상의하달 경향이 강했다. 래플리는 양쪽 문화의 좋은 점을 살리기 위한 특별팀을 구성하는 등 문화 합병을 위해 많은 노력을 기울였다. 그 결과 P·G가 회사에 계속 남아달라고 부탁한 질레트 직원 중 95%가 그 요청을 받아들였다. 셋째, 최고경영자다. 질레트 회장 제임스 킬츠는 합병 후 두 회사의 통합을 돕기 위해 1년이나 새 회사의 부회장으로 있었다. 그는 래플리와 좋은 관계를 유지하면서 과도기의 P·G를 함께 이끌어갔다. 넷째, 두 회사가 합쳐진 다음엔 기대만큼 원가절감이 이뤄지지 않는 경우가 많은데, P·G와 질레트는 하나가 됨으로써 세 번째 회계연도가 끝나는 2008년 6월쯤엔 생산·마케팅·유통 분야에서 약 12억 달러에 해당하는 효율의 상승이 있으리라 장담한다. 끝으로, 비록 합병 당시 P·G가 내걸었던 판매목표를 새 회사가 아직 달성하지는 못했지만, 설정된 판매목표를 향해 꾸준히 나아가고 있다고 한다. 그렇다면 합병을 통한 덩치 키우기와 초대형 브랜드 확보를 주축으로 한 래플리의 전략은 과연 성공할까?
그 대답은 빠르게 성장하는 해외시장에서의 매출을 P·G가 얼마나 더 빨리 늘리느냐에 달려 있다. 현재 P·G는 중국 인도 러시아 멕시코 동유럽 등 신규 성장시장에서 총매출의 4분의 1을 달성하고 있다. 그러나 경쟁사 유니레버는 그 비중이 50%에 가깝다. P·G는 2010년까지 신규 성장시장의 판매비중을 전체 매출의 30%로 끌어올릴 계획이며, 이를 달성하기 위해 각국 소비자 취향에 맞춰 제품 생산 및 마케팅을 해나가고 있다. 또한 남성용 제품에 강한 질레트의 노하우를 활용해 앞으로 전 세계 남성들을 적극적으로 공략해나갈 전망이다.
2년 반이 지난 오늘날, 이 회사는 약 770억 달러 매출에 100억 달러 가까운 이익을 올리고 있어 질레트 인수는 어느 정도 성공한 것으로 보인다. 그렇다면 인수·합병의 80%가 실패로 끝난다는 사실을 누구보다 잘 아는 P·G의 앨런 래플리 회장은 왜 이렇게 큰 도박을 시작했으며, 또 현재까지 성과를 거두고 있는 까닭은 무엇일까? 그리고 앞으로의 전망은 어떨까?
P·G에서 미용제품 전문가로 성장해 2000년 6월 회장 자리에 오른 래플리가 무엇보다 절실히 필요로 한 것은 회사 성장을 위한 명확한 전략이었다. P·G가 속한 소비재 산업이 안고 있는 문제는 크게 세 가지로 성장 둔화, 원가 상승, 줄어드는 가격책정 권한이 그것이다. 보스턴 컨설팅 그룹에 따르면 최근 5년간 미국 대형 소비재 회사의 연평균 판매성장률은 4.7%인 데 비해, 이들 회사의 판매 및 일반 경비는 매년 5%씩 늘고 있다. 또한 제품을 만드는 데 필요한 식품·포장·에너지·화학제품 등의 값이 최근 많이 올랐지만, 소비재 회사들은 이런 원가 상승분을 제품가격에 반영할 수 없다. 이유는 월마트를 비롯한 대형 유통업체들의 힘이 워낙 세진 탓에 제조업체들이 값을 매길 수 있는 권한을 많이 잃었기 때문이다.
게다가 대형 소매상들은 비교적 값이 싼 이른바 자체 상표(private label)를 개발해 P·G나 유니레버 같은 제조업체들의 비싸고 마진이 높은 제품들과 경쟁하고 있다. 그뿐 아니라 소매상들은 막강한 구매력을 무기로 제조회사들로 하여금 더 많은 점포 지원비를 쓰게 하고 있다. 현재 미국 소비재 회사들의 매출 중 약 17%가 소매점포 지원비용으로 쓰인다고 한다.
이런 상황에서 래플리 회장은 P·G가 성장하는 길은 브랜드 힘을 키우는 데 주력하는 것이라는 결론을 내린다. 초대형 브랜드는 세계 어디서나 잘 팔리므로. 그래서 그는 Jif(땅콩버터), Oxydol(세척제) 등 성장 전망이 밝지 않은 상표들을 과감히 정리하고, 2001년 머리 염색약 회사 클레롤(Clairol)을 50억 달러에 인수했다. 2003년엔 독일 미용제품 회사 벨라를 69억 달러에 사들였다. 이런 일련의 작업들이 소수의 초대형 브랜드를 확보하고 키우려는 것이란 점은 두말할 필요가 없다.
미용제품 이미지 벗고 전 세계 남성들 적극 공략
회사 자원을 소수의 초대형 브랜드에 집중하려는 이런 전략의 절정은 바로 비슷한 전략을 추구해온 질레트의 인수다. P·G가 이 회사를 사들일 당시 질레트에는 연간 매출 10억 달러가 넘는 초대형 브랜드가 5개나 있었다고 한다. 그러면 이 두 회사의 결합이 적어도 지금까지는 성공적인 것으로 보이는 까닭은 무엇일까? 래플리 회장은 그 이유를 다섯 가지로 들고 있다.
첫째, 인수·합병이 실패하는 가장 큰 이유는 두 회사의 전략이 보완적이지 않거나 전혀 다르기 때문이다. 그러나 P·G와 질레트는 상표, 시장, 경쟁우위 면에서 서로 보완적이고 또 매우 비슷하기도 하다. 먼저 두 회사는 모두 뛰어난 연구개발 능력을 갖고 있고 P·G는 여성용 제품, 질레트는 남성용 제품을 주로 판다. 또한 중국에서 엄청난 성공을 거두고 있는 P·G는 힘들여 구축해놓은 중국시장 유통망을 이 나라에 비교적 덜 알려진 질레트의 브랜드들에 제공하고 있다. 둘째, 기업문화의 문제다. P·G는 합의에 의한 의사결정을 중시하는 반면, 질레트는 상의하달 경향이 강했다. 래플리는 양쪽 문화의 좋은 점을 살리기 위한 특별팀을 구성하는 등 문화 합병을 위해 많은 노력을 기울였다. 그 결과 P·G가 회사에 계속 남아달라고 부탁한 질레트 직원 중 95%가 그 요청을 받아들였다. 셋째, 최고경영자다. 질레트 회장 제임스 킬츠는 합병 후 두 회사의 통합을 돕기 위해 1년이나 새 회사의 부회장으로 있었다. 그는 래플리와 좋은 관계를 유지하면서 과도기의 P·G를 함께 이끌어갔다. 넷째, 두 회사가 합쳐진 다음엔 기대만큼 원가절감이 이뤄지지 않는 경우가 많은데, P·G와 질레트는 하나가 됨으로써 세 번째 회계연도가 끝나는 2008년 6월쯤엔 생산·마케팅·유통 분야에서 약 12억 달러에 해당하는 효율의 상승이 있으리라 장담한다. 끝으로, 비록 합병 당시 P·G가 내걸었던 판매목표를 새 회사가 아직 달성하지는 못했지만, 설정된 판매목표를 향해 꾸준히 나아가고 있다고 한다. 그렇다면 합병을 통한 덩치 키우기와 초대형 브랜드 확보를 주축으로 한 래플리의 전략은 과연 성공할까?
그 대답은 빠르게 성장하는 해외시장에서의 매출을 P·G가 얼마나 더 빨리 늘리느냐에 달려 있다. 현재 P·G는 중국 인도 러시아 멕시코 동유럽 등 신규 성장시장에서 총매출의 4분의 1을 달성하고 있다. 그러나 경쟁사 유니레버는 그 비중이 50%에 가깝다. P·G는 2010년까지 신규 성장시장의 판매비중을 전체 매출의 30%로 끌어올릴 계획이며, 이를 달성하기 위해 각국 소비자 취향에 맞춰 제품 생산 및 마케팅을 해나가고 있다. 또한 남성용 제품에 강한 질레트의 노하우를 활용해 앞으로 전 세계 남성들을 적극적으로 공략해나갈 전망이다.
