“과장님, 두 달 전에 저희 팀으로 온 강 대리 때문에 요새 미치겠어요.”
사석에서는 방 과장과 형, 동생처럼 지내는 최 대리가 그를 찾아와 하소연을 시작한다.
“왜? 무슨 일 있어?”
“업무 좀 나눠주려고 하면 ‘아직 업무 파악이 안 됐다’며 자꾸 미루는 거예요. 근데 더 큰 문제는 신입사원들이에요. 강 대리가 하는 걸 보고는 제가 업무 지시를 하면 ‘아직 잘 모르겠는데요’ 이러거든요.”
최 대리의 하소연을 듣던 방 과장이 한마디 한다.
“하긴 내가 보기에도 강 대리가 좀 뺀질대긴 하더라. 저번에 부장님한테 보고하는 거 보니까 버릇없어 보이기도 하고….”
“그렇죠? 이런 문제는 빨리 풀어야 하는데, 저는 입사 동기라 뭐라 말하기도 좀 그렇고….”
“알았어. 일이 더 커지기 전에 내가 정리하면 되는 건가?”
“그래 주시면 저야 감사하죠!”
다음 날 방 과장이 강 대리를 불러 말한다.
“이봐 강 대리, 자네 업무에 좀 더 적극적으로 임했으면 좋겠어. 자네를 보고 신입사원들도 자꾸 뺀질대는 것 같고 말이야. 모범이 돼야 하지 않겠나?”
한참 이어진 방 과장의 충고. 하지만 그 후에도 강 대리는 요지부동이다. 오히려 방 과장의 지시를 일부러 무시하는 것 같다. 아니, 상사가 부하직원 태도를 지적하는 게 뭐가 잘못됐다는 거지?
하루 12시간 가까이 곁에 두는 부하직원. 그래서 많은 리더가 부하직원을 충분히 안다고 생각하고 자신 있게 평가한다. 그렇다면 리더는 정말 부하직원을 ‘제대로’ 아는 것일까.
자, 어떤 리더가 한 부하직원에게 “자네는 업무 진행이 너무 느려”라고 말했다고 가정해보자. 이것은 제대로 한 평가일까. 아니다. 단지 ‘추론’일 뿐이다. 상대방의 행동에 대한 주관적 판단이라는 뜻이다. 방 과장이 다른 직원의 말과 겉으로 보이는 태도만으로 부하직원인 강 대리에게 “너무 뺀질대는 것 같다”고 말한 것처럼 말이다. 이처럼 추론을 통한 평가는 위험하다. 이 말을 들은 부하직원은 ‘나를 얼마나 안다고 저렇게 말하는 거야?’라고 생각해 반발심만 커질 수 있다.
부하직원을 제대로 평가하려면 ‘관찰’이 필요하다. 관찰과 추론은 다르다. 관찰을 통한 평가는 업무 처리가 늦는 부하직원에게 “자네는 월말 결산 보고서를 지난 3개월간 매번 4일 후에 제출했네”라고 말하는 것이다. 이러한 평가는 부하직원의 행동을 주의 깊게 지켜봤을 때만 가능하다. 하지만 많은 리더는 관찰하지 않는다. 그 대신 자신이 아는 몇 가지 사실만으로 전체를 판단하는 실수를 범한다.
쇼트트랙에 밀려 늘 빙상 2위 종목에 머물던 스피드스케이팅. 하지만 지난해 밴쿠버 동계올림픽에서는 처지가 바뀌었다. 모태범, 이상화, 이승훈 등 젊은 선수가 연이어 금메달 소식을 전한 것이다. 그 배경에는 김관규 감독의 리더십이 숨어 있었다. 김 감독은 선수를 ‘관찰’한 덕분이라고 했다.
“어떤 선수는 300m까지는 세계 최고 수준이다. 어떤 선수는 출발은 늦지만 막판 스퍼트가 좋다. 이를 세밀하게 잡아내 선수마다 훈련을 달리 했던 것이 비법이라면 비법이다.”
당연한 말처럼 들리는가. 그렇다면 스스로에게 물어보자. “나는 부하직원의 장점과 단점을 다섯 가지 이상씩 쓸 수 있나?” 단, 조건이 있다. 부하직원이 했던 구체적 행동과 함께 써야 한다. 이 질문에 자신 있게 “예스(Yes)”라고 답하지 못한다면, 당신의 관찰 수준이 위험하다는 증거다. 기억하라, 보는 것과 관찰하는 것은 다르다.
사석에서는 방 과장과 형, 동생처럼 지내는 최 대리가 그를 찾아와 하소연을 시작한다.
“왜? 무슨 일 있어?”
“업무 좀 나눠주려고 하면 ‘아직 업무 파악이 안 됐다’며 자꾸 미루는 거예요. 근데 더 큰 문제는 신입사원들이에요. 강 대리가 하는 걸 보고는 제가 업무 지시를 하면 ‘아직 잘 모르겠는데요’ 이러거든요.”
최 대리의 하소연을 듣던 방 과장이 한마디 한다.
“하긴 내가 보기에도 강 대리가 좀 뺀질대긴 하더라. 저번에 부장님한테 보고하는 거 보니까 버릇없어 보이기도 하고….”
“그렇죠? 이런 문제는 빨리 풀어야 하는데, 저는 입사 동기라 뭐라 말하기도 좀 그렇고….”
“알았어. 일이 더 커지기 전에 내가 정리하면 되는 건가?”
“그래 주시면 저야 감사하죠!”
다음 날 방 과장이 강 대리를 불러 말한다.
“이봐 강 대리, 자네 업무에 좀 더 적극적으로 임했으면 좋겠어. 자네를 보고 신입사원들도 자꾸 뺀질대는 것 같고 말이야. 모범이 돼야 하지 않겠나?”
한참 이어진 방 과장의 충고. 하지만 그 후에도 강 대리는 요지부동이다. 오히려 방 과장의 지시를 일부러 무시하는 것 같다. 아니, 상사가 부하직원 태도를 지적하는 게 뭐가 잘못됐다는 거지?
하루 12시간 가까이 곁에 두는 부하직원. 그래서 많은 리더가 부하직원을 충분히 안다고 생각하고 자신 있게 평가한다. 그렇다면 리더는 정말 부하직원을 ‘제대로’ 아는 것일까.
자, 어떤 리더가 한 부하직원에게 “자네는 업무 진행이 너무 느려”라고 말했다고 가정해보자. 이것은 제대로 한 평가일까. 아니다. 단지 ‘추론’일 뿐이다. 상대방의 행동에 대한 주관적 판단이라는 뜻이다. 방 과장이 다른 직원의 말과 겉으로 보이는 태도만으로 부하직원인 강 대리에게 “너무 뺀질대는 것 같다”고 말한 것처럼 말이다. 이처럼 추론을 통한 평가는 위험하다. 이 말을 들은 부하직원은 ‘나를 얼마나 안다고 저렇게 말하는 거야?’라고 생각해 반발심만 커질 수 있다.
부하직원을 제대로 평가하려면 ‘관찰’이 필요하다. 관찰과 추론은 다르다. 관찰을 통한 평가는 업무 처리가 늦는 부하직원에게 “자네는 월말 결산 보고서를 지난 3개월간 매번 4일 후에 제출했네”라고 말하는 것이다. 이러한 평가는 부하직원의 행동을 주의 깊게 지켜봤을 때만 가능하다. 하지만 많은 리더는 관찰하지 않는다. 그 대신 자신이 아는 몇 가지 사실만으로 전체를 판단하는 실수를 범한다.
쇼트트랙에 밀려 늘 빙상 2위 종목에 머물던 스피드스케이팅. 하지만 지난해 밴쿠버 동계올림픽에서는 처지가 바뀌었다. 모태범, 이상화, 이승훈 등 젊은 선수가 연이어 금메달 소식을 전한 것이다. 그 배경에는 김관규 감독의 리더십이 숨어 있었다. 김 감독은 선수를 ‘관찰’한 덕분이라고 했다.
“어떤 선수는 300m까지는 세계 최고 수준이다. 어떤 선수는 출발은 늦지만 막판 스퍼트가 좋다. 이를 세밀하게 잡아내 선수마다 훈련을 달리 했던 것이 비법이라면 비법이다.”
당연한 말처럼 들리는가. 그렇다면 스스로에게 물어보자. “나는 부하직원의 장점과 단점을 다섯 가지 이상씩 쓸 수 있나?” 단, 조건이 있다. 부하직원이 했던 구체적 행동과 함께 써야 한다. 이 질문에 자신 있게 “예스(Yes)”라고 답하지 못한다면, 당신의 관찰 수준이 위험하다는 증거다. 기억하라, 보는 것과 관찰하는 것은 다르다.
