“회의하자, 모여!”
아침부터 팀장의 호출이다. 불만 가득한 얼굴로 툴툴거리며 회의실로 향하는 사람들. 그들얼굴엔 ‘일도 바빠 죽겠는데, 무슨 회의야’ ‘팀장님 생각대로 결정하실 거면서 회의는 뭣하러 한담’이라고 써 있는 듯하다. 그 모습을 바라보며 ‘뭐가 문제일까’ 생각에 잠긴 방 과장. “방 과장! 안 오고 뭐해?”라는 팀장의 호통에 정신을 차리고 회의실로 향한다. 회의는 팀장 주도로 신규 프로젝트에 대한 설명부터 업무 분담, 추진 일정까지 일사천리로 진행된다.
“자, 이제 각자 할 일이 뭔지 알았지? 한번 해봅시다! 질문 있나?”
팀장이 시작한 회의는 팀장의 마무리로 이렇게 끝이 났다. 이런 회의, 괜찮은 걸까.
‘별로 중요하지도 않은 안건’을 가지고 ‘사람을 모아’ ‘별 소득 없는’ 결과물을 내는 과정. 직장인 대부분이 회의라고 하면 떠올리는 생각이다. 하지만 회의는 해야 한다. 팀원의 생각을 맞추거나 업무 진행 상황을 확인하기 위한 중요한 과정이다. 그렇다면 소득 있는 회의를 하려면 어떻게 해야 할까. 가장 중요한 건 리더의 자세다. 많은 리더가 회의를 주도한다. 그래서 “오늘 회의 때 논의할 사항은 A, B, C 세 가지입니다”라고 시작해, 각 안건에 대한 자신의 의견을 ‘전달’하는 데 급급하다. 이 지경이 되면 다른 직원들은 시키는 일만 하고, 이를 지켜보는 리더는 답답해한다. ‘왜 우리 팀원은 매사에 소극적일까’ 하는 불만에 잔소리가 더 많아진다. 악순환이다.
이 악순환의 고리는 어떻게 끊을 수 있을까. 가장 쉬운 방법은 질문이다. 리더는 회의할 때 질문을 잘 안 한다. 2가지 이유에서다. 그중 하나는 결과물을 빨리 내야 한다는 조급함 때문이다. 그래서 새로운 아이디어를 묻고 기다리기보다 “내가 말한 대로 할 수 있지” 하는 다그침이 앞선다. 또 다른 이유는 부하직원의 생각을 이미 다 안다고 착각하기 때문이다. “지금 상황에서 아마 이런 생각을 할 것 같은데, 내가 보기엔 말이야…” 하며 부하직원의 생각 자체를 막아버린다.
생산적인 회의를 하려면 3가지를 기억하라. 첫째, “회의 시작해도 될까” 하는 질문으로 말문을 열어라. 이런 간단한 질문만으로도 직원은 마음의 준비를 할 수 있다. 그리고 리더가 독단적으로 회의를 시작하는 것이 아니라, 암묵적으로라도 직원 스스로 회의 시작에 동의했다는 느낌을 받을 수 있다. 더 나아가 참석자가 회의 안건을 직접 제안하도록 질문하는 것도 중요하다.
둘째, 회의 내용에 대해 중립적으로 질문하라. 직원들이 리더가 듣기엔 황당한 아이디어를 제시할 수도 있다. 그렇더라도 부정적으로 질문해서는 안 된다. 부정적인 피드백을 받은 사람은 자신의 제안을 보완하거나 설명하려 들지 않고 변명을 한다. 생산적인 논의가 어려워진다. 현실성에 의문이 드는 아이디어라도 “그 제안의 장단점은 뭘까” 하고 중립적으로 질문해야 한다. 이런 질문은 부하직원이 스스로 자신의 제안을 객관적으로 분석해 더 발전시켜야 할 점과 고쳐야 할 점을 발견하도록 돕는다.
마지막으로, 결론을 명확하게 정리하고 실천 과제를 점검하는 질문으로 회의를 끝내라. “오늘 회의에선 3가지를 합의했는데 궁금한 점 있어?” “가장 먼저 할 일은 뭐지?” 하는 식이다. 상사가 아닌 부하직원의 처지에서 생각하는 것이 중요하다.
‘관심을 받으려면, 관심을 보여라’라는 격언이 있다. 상대에게 관심을 보이는 가장 쉬운 방법은 질문이다. 효과적인 질문, 그것이 소득 있는 회의의 첫 단계다.
*문제 해결을 위한 맞춤형 기업교육 전문기관인 휴먼솔루션그룹 R·D 센터장으로, 기업의 협상력 향상과 갈등 해결을 돕는다.
“자, 이제 각자 할 일이 뭔지 알았지? 한번 해봅시다! 질문 있나?”
팀장이 시작한 회의는 팀장의 마무리로 이렇게 끝이 났다. 이런 회의, 괜찮은 걸까.
‘별로 중요하지도 않은 안건’을 가지고 ‘사람을 모아’ ‘별 소득 없는’ 결과물을 내는 과정. 직장인 대부분이 회의라고 하면 떠올리는 생각이다. 하지만 회의는 해야 한다. 팀원의 생각을 맞추거나 업무 진행 상황을 확인하기 위한 중요한 과정이다. 그렇다면 소득 있는 회의를 하려면 어떻게 해야 할까. 가장 중요한 건 리더의 자세다. 많은 리더가 회의를 주도한다. 그래서 “오늘 회의 때 논의할 사항은 A, B, C 세 가지입니다”라고 시작해, 각 안건에 대한 자신의 의견을 ‘전달’하는 데 급급하다. 이 지경이 되면 다른 직원들은 시키는 일만 하고, 이를 지켜보는 리더는 답답해한다. ‘왜 우리 팀원은 매사에 소극적일까’ 하는 불만에 잔소리가 더 많아진다. 악순환이다.
이 악순환의 고리는 어떻게 끊을 수 있을까. 가장 쉬운 방법은 질문이다. 리더는 회의할 때 질문을 잘 안 한다. 2가지 이유에서다. 그중 하나는 결과물을 빨리 내야 한다는 조급함 때문이다. 그래서 새로운 아이디어를 묻고 기다리기보다 “내가 말한 대로 할 수 있지” 하는 다그침이 앞선다. 또 다른 이유는 부하직원의 생각을 이미 다 안다고 착각하기 때문이다. “지금 상황에서 아마 이런 생각을 할 것 같은데, 내가 보기엔 말이야…” 하며 부하직원의 생각 자체를 막아버린다.
생산적인 회의를 하려면 3가지를 기억하라. 첫째, “회의 시작해도 될까” 하는 질문으로 말문을 열어라. 이런 간단한 질문만으로도 직원은 마음의 준비를 할 수 있다. 그리고 리더가 독단적으로 회의를 시작하는 것이 아니라, 암묵적으로라도 직원 스스로 회의 시작에 동의했다는 느낌을 받을 수 있다. 더 나아가 참석자가 회의 안건을 직접 제안하도록 질문하는 것도 중요하다.
둘째, 회의 내용에 대해 중립적으로 질문하라. 직원들이 리더가 듣기엔 황당한 아이디어를 제시할 수도 있다. 그렇더라도 부정적으로 질문해서는 안 된다. 부정적인 피드백을 받은 사람은 자신의 제안을 보완하거나 설명하려 들지 않고 변명을 한다. 생산적인 논의가 어려워진다. 현실성에 의문이 드는 아이디어라도 “그 제안의 장단점은 뭘까” 하고 중립적으로 질문해야 한다. 이런 질문은 부하직원이 스스로 자신의 제안을 객관적으로 분석해 더 발전시켜야 할 점과 고쳐야 할 점을 발견하도록 돕는다.
마지막으로, 결론을 명확하게 정리하고 실천 과제를 점검하는 질문으로 회의를 끝내라. “오늘 회의에선 3가지를 합의했는데 궁금한 점 있어?” “가장 먼저 할 일은 뭐지?” 하는 식이다. 상사가 아닌 부하직원의 처지에서 생각하는 것이 중요하다.
*문제 해결을 위한 맞춤형 기업교육 전문기관인 휴먼솔루션그룹 R·D 센터장으로, 기업의 협상력 향상과 갈등 해결을 돕는다.
