디지털 경제가 시작될 무렵 오프라인 기업이 온라인 사업을 전개할 때 가장 고민했던 문제는 기존 오프라인 사업과 신규 온라인 사업을 어떻게 조화시킬 것인가 하는 이슈였다. 대부분의 경우 온라인 사업은 새로운 인원, 새로운 기업문화, 새로운 유통방식, 더 나아가 새로운 사업 모델이 필요했기 때문에, 오프라인 경영자들은 조직간 이질감과 유통상의 갈등을 최소화하는데 골몰했다. 아마존이라는 신생 온라인 기업의 위협에 직면했던 반즈앤노블도 조직내에 별도의 온라인 사업부를 설치하고 아마존과 경쟁하기 시작했다.

그러나 애당초 반즈앤노블의 기대와 달리 온라인 사업의 전개는 지지부진했고 주가도 떨어졌으며, 온라인 사업 경험과 노하우를 가진 외부 인재 영입도 모두 순조롭게 진행되지 못했다. 결국 반즈앤노블의 경영층은 고심 끝에 온라인 사업부를 별도 법인으로 분사(spin-off)하기에 이르렀고, 이같은 반즈앤노블의 분리 전략은 오프라인 기업의 성공적인 온라인 사업 전개 모델로 평가되었다. 이제 분리된 온라인 사업의 경영자는 사업부로 있을 때보다 훨씬 더 온라인 사업에 집중할 수 있었다. 특히 오프라인 사업과의 조정에 많은 시간을 허비하지 않아도 되기 때문에 스피드 있는 의사결정이 가능했고 가격이나 판매 촉진, 유통 정책에 있어서도 독자적인 전략을 그때그때 전개할 수 있었다. 또한 오프라인과 별도로 온라인 기업에 적합한 벤처 기업 문화를 조성할 수 있었고 이 덕분에 우수한 인재와 자금을 과거보다 더 쉽게 끌어들일 수 있었다. 같은 이유로 다른 많은 오프라인 기업들도 온라인 사업을 분리해서 진행하기 시작했으며, 지금까지도 대부분의 오프라인 경영자들은 반즈앤노블의 온라인 사업 전개 방식을 가장 이상적인 모델로 인식하고 있다.

그러나 노스웨스턴대학의 굴라티 교수에 따르면 오프라인과 온라인 사업을 분리시키는 것이 가장 이상적인 혹은 유일한 대안은 아니며 기업이 처한 상황과 능력에 따라 분리보다 통합하는 편이 훨씬 더 유리한 경우도 있다. 카탈로그 판매 방식을 이용해 오프라인에서 사무용품을 판매하는 오피스 데포(Office Depot)의 경우는 반즈앤노블과 달리 온라인 사업을 내부 사업부 형태로 통합해서 성공을 거두고 있다. 오피스 데포는 오프라인과 온라인 사업을 통합해서 두 사업간의 갈등보다는 오히려 시너지를 창출하였다.

오피스 데포는 이미 1825개 상점과 30개의 창고를 연결한 정교한 정보 시스템을 갖추고 있었으며, 기존의 카탈로그 영업 방식을 위해 구축된 전문적인 콜센터와 2000개의 배송 트럭을 보유하고 있었다. 오피스 데포의 이같은 정보와 서비스 인프라는 온라인 사업에 바로 활용할 수 있었으며 두 사업을 하나로 통합시키는 데도 결정적인 역할을 했다. 따라서 오피스 데포의 고객들은 과거처럼 전화나 팩스 이외에 인터넷상으로도 주문할 수 있으며 구매도 자신이 인근 상점에 가는 방법과 원하는 곳으로 직접 전달받는 방법 중에 자유롭게 선택할 수 있다.

사업간 접목 가능성·시너지 효과 따라 신중히 선택해야



또한 반즈앤노블의 오프라인 서점에서는 자신의 온라인 사업을 홍보하지 않는 것과 달리 오피스 데포의 오프라인 상점에서는 온라인 사업을 적극적으로 홍보하고 있는데, 이는 온라인 사업의 성장이 궁극적으로 오프라인 사업의 성장으로 연결되는 독특한 사업 모델을 구축했기 때문이다. 결국 오피스 데포의 오프라인과 온라인 사업은 서로 다른 사업부를 지원하면서 관리와 운영상의 시너지 효과를 증폭시키고 있다.

이처럼 오프라인 기업의 경영자들은 기존의 브랜드와 경영 노하우, 확보된 인적 자원과 운영상의 인프라 등이 향후 전개하려는 온라인 사업과 잘 접목되는지 혹은 시너지 효과가 있는지 여부에 따라 분리와 통합 전략을 신중히 선택해야 할 것이다. 특히 인터넷을 사업 모델 혁신보다 머니 게임의 도구로 간주하는 경영자일수록 온라인 사업을 분리하는 경향이 있는데 이는 잘못된 관행이다. 지금 굴뚝 기업 경영자들이 해야 할 가장 중요한 과제는 기존 사업과 온라인 사업간의 시너지 요인을 찾는 일이다.