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커버스토리 | 기업의 꽃 or 임시직원 닥치고! 임원 02

회사의 핵(核)은 떡잎부터 다른가

기업별 핵심 인재 육성 프로그램 가동…탁월한 업무능력과 소통능력 갖춰야

  • 송홍근 기자 carrot@donga.com

회사의 핵(核)은 떡잎부터 다른가

어떤 이가 임원직에 오르는 걸까. A그룹 인사 담당자에게 물었다.

“임원에 오르려면 어떤 커리어를 쌓아야 하나?”

“특정 커리어를 쌓아야 한다거나 어느 분야가 유리하다는 것은 없다. 자신이 어떤 영역에 속해 있든 해당 분야에서 최고 수준의 성과를 지속적으로 내야 하는 것은 기본이다. 더불어 조직 관리 능력, 커뮤니케이션 능력, 리더십 등 리더로서의 역량과 입사 이후 수행해온 업무 경험 등 다방면에서 뛰어난 평가를 받아야 임원에 오를 수 있다.”

우문에 뻔한 대답이다. 모법 답안이 정해진 질문일뿐더러 어떤 경력을 쌓아야 임원이 된다고 공개하는 기업도 없다. 남과 차별화한 일처리를 비결로 꼽는 임원이 있는가 하면 정직, 소통이 승승장구한 까닭이라고 밝히는 임원도 있으며, 건강이나 소통 능력을 비결로 꼽는 임원도 있다. ‘운’에 달렸다고 말하는 이도 적지 않다. “임원 승진자는 창업주 가문 역사를 꿰고 있더라”라고 비아냥거리는 사람도 있다.

태평양 건너 미국 사례부터 보자. 제너럴일렉트릭(GE)의 인사관리는 한국에서 인재 경영의 모범으로 통한다. 이 회사의 인사관리 제도, 인재육성 시스템을 벤치마크하는 한국 기업도 적지 않다. 인재 경영의 선각자 격인 잭 웰치 전 GE 최고경영자(CEO)의 인재관은 다음과 같다.



웰치의 머리, 가슴, 용기의 키워드

“첫 번째 유형은 재무성과를 비롯한 여러 성과를 올리며, 가치도 공유한다. 그들의 미래는 쉽게 결정된다. 그야말로 탄탄대로다. 두 번째 유형은 성과를 달성하지 못하면서 가치도 공유하지 않는다. 유쾌하지는 않지만 첫 번째 유형만큼 쉽게 결정된다. 그들은 떠나야 한다. 세 번째 유형은 성과는 달성하지 못했지만, 가치는 공유한다. 우리는 그들에게 다른 환경에서 기회를 준다면 성과를 올릴 수 있으리라고 믿는다. 네 번째 유형은 성과를 달성하지만, 가치를 공유하지 않는다. 이러한 관리자는 용기를 북돋워주고 격려해주는 것이 아니라 독재자나 폭군처럼 강압적으로 몰아붙이고 닦달한다. 너무나 자주 우린 이런 유형을 좋게 생각하는 경향이 있다. 나 역시 과거엔 그런 면이 없지 않았으나 조직 내에서 ‘벽 없는 행동’이 매우 명확한 가치로 자리 잡았기에 더는 그런 관리자를 용납할 수 없다.”

웰치는 ‘머리’ ‘가슴’ ‘용기’를 키워드 삼아 ‘사람’을 다뤘다. ‘머리’란 지적 능력, 기술이다. ‘용기’는 자신감. ‘가슴’은 이해심, 사려 깊음, 남들과 함께 일하고자 하는 자세, 자아를 제어하는 능력을 포함한다. 웰치는 ‘머리’를 가진 사람은 쉽게 발견할 수 있고, 용기를 갖지 못한 이들은 시행착오를 거치면서 ‘용기’를 습득할 수 있다고 확신했으며, ‘가슴’을 가진 사람은 매우 드물지만 교육을 통해 양성할 수 있다고 여겼다. 성과는 우수하나 가치를 공유하지 못하는 사람은 조직을 파괴할 소지가 있으므로 교체했다.

GE에는 신임 간부부터 CEO에 이르기까지 그와 관련된 양성 과정이 명확히 존재한다. 20대 후반, 30대 초반의 유능한 사원은 ‘Hi-Pot(잠재력이 높다)’ 프로그램에 참가한다. Hi-Pot 참가자는 고위직에 오르는 사다리에 발을 디딘 셈이다. GE의 핵심 인재 양성 교육은 크게 두 가지다. 전 세계 GE 사업장의 회계·경영 감사팀으로 파견되는 CAS (Corporate Audit Staff)는 각 사업부 업무를 감사하고 성공사례를 발굴해 전파하는 구실을 한다. 2년 동안 이 프로그램에 참가한 이들은 자신이 일하고 싶은 부서를 골라 갈 수 있다. 또 다른 하나는 BD(Business Development)라고 부르는데, 전략 기획 능력과 신사업 개발 경험을 쌓는 게 목적이다. 각 사업 부문의 유능한 직원이 참가한다. 물론 두 프로그램에 참가하지 못했다고 해서 임원에 오르지 못하는 것은 아니다. 각 사업 부문에서 뛰어난 능력을 발휘한 이들 역시 차세대 핵심 인재집단에 편입한다. 프로그램을 통해 육성한 인재와 사업부에서 발탁한 인재가 GE 임원이 되는 것이다. 임원이 되면 이사와 상무급 임원을 위한 BMC(Business Management Course)와 CEO를 양성하는 EDC(Executive Development Course) 과정을 거친다. EDC는 GE 전체 조직원 중 30명 남짓만이 참가하며 1년에 한 번 열린다.

회사의 점인가, 핵인가

한국으로 돌아와 보자. 각 기업이 ‘원하는 인재상’이라고 밝힌 ‘사람’은 대동소이하다.

삼성그룹을 예로 들어보자.

“삼성이 바라는 인재상? 한마디로 창의, 열정, 소통의 가치창조인이 삼성이 바라는 인재상이다.”(삼성그룹 관계자)

구체적으로는 이렇다. △일에 대한 열정과 조직에 대한 일체감 및 자부심을 갖고 미래에 도전하는 인재 △업무 열정, 공동체의식, 올바른 가치관을 지니며, 업무에 대한 책임감과 프로의식을 갖고 끊임없이 도전하면서 성장하는 사람 △자기주도적으로 학습하고 창의적 감성과 상상력을 발휘해 변화를 선도하는 인재 △폭넓은 경험과 학습을 통해 전문성을 키우고 다양하면서도 독창적인 발상, 영감, 상상력을 발휘해 더 나은 세상을 선도하는 사람 등이다.

부처님 말씀 아닌가. 이건희 삼성전자 회장이 강조하는 인재상을 엿볼 수 있는 내용이 그의 저서 ‘이건희 에세이 : 생각 좀 하며 세상을 보자’에 담겨 있다.

“예스맨, 관료화한 인간, 화학비료형(생색내기 좋아하는) 인간에겐 공통점이 있다. 능숙한 말솜씨로 여러 가지를 말하지만 대개 1인칭이 아니라 3인칭 화법을 즐겨 쓴다는 점이다. ‘내가 하겠다’가 아니라 ‘사원이라면 이렇게 해야 한다’는 식이다. 이런 사람은 회사의 점(點)으로 머물러 있다. 그러나 ‘나라면 어떻게 할 것인가’라는 물음을 가진 사람은 회사를 이끌어가는 핵(核)이 된다.”

박후건 경남대 경제학 교수는 ‘웰치 리더십’ ‘이건희 리더십’을 ‘유일체제 리더십’으로 규정한다. 한국 기업은 삼성그룹처럼 조직이 유기체가 돼 하나로 움직이는 ‘유일체제’ 또는 ‘정주영의 현대’ ‘김우중의 대우’ 식의 ‘일인체제’인 예가 많다. 리더 혹은 오너와 가치를 공유하지 못하면 탄탄대로를 걷기 어렵다.

삼성그룹에 입사한 이들이 가장 먼저 받는 게 ‘그룹 입문교육’이다. 신입이거나 경력이거나 이 과정을 거친다. 이 과정의 목표는 삼성그룹의 가치를 공유하는 것이다. 핵심은 ‘정신 무장’이다. 신현만 아시아경제신문 전 대표의 설명이다.

“삼성은 4주간 집중 훈련을 통해 ‘나는 삼성이라는 거대 조직의 일부분이고 그에 맞게 행동해야 한다’는 점을 개개인이 깊게 깨닫도록 한다. 삼성 신입사원 교육은 이른바 정신 교육 과정이라고 볼 수 있다. 회사에 대한 충성심과 열정으로 무장해 사회에 첫발을 내딛는 것이다. 사원들은 삼성에서 일하는 것이 곧 애국하는 길이라고 생각하게 된다.”

SK그룹 역시 내부 경영원리인 ‘SKMS(SK Management System)’에 명기된 ‘SK맨’을 임직원이 가져야 할 기본 철학으로 규명한다. SK경영철학에 대한 확신과 열정이 SK맨십의 요체다. LG그룹 또한 다르지 않다. LG그룹의 바람직한 인재상은 ‘LG Way’에 대한 신념과 실행력을 겸비한 사람이다.

‘유일체제’ ‘일인체제’와 가치를 공유하는 사람은 충성도가 높게 마련이다. 조직을 위해 일하는 것을 의미 있는 일로 여기지 않는 사람은 그 반대다. 가치 공유, 로열티는 임원이 되는 필요조건이다. 사내 핵심 인재 육성 프로그램에 선발됐다는 것은 임원으로 가는 사다리에 발을 올려놓았다는 의미다. 회사에서 투자한 사람을 내치는 것은 회사로서도 손실이다.

해외 근무 경험도 중요한 자산

회사의 핵(核)은 떡잎부터 다른가

LG그룹 MBA과정 참가자들이 모듈 중 LG전자 브라질 법인을 방문해 현지 임직원과 시장 전략에 관해 토론하고 있다.

삼성그룹은 ‘세계화를 위한 현지화’ 전략의 하나로 지역전문가 제도를 운영한다. 사원, 대리급 직원 중 인사 평가가 우수한 이들을 1년간 외국으로 내보낸다. 국제 감각을 지닌 세계 경영자를 양성하려는 일종의 ‘자유방임형’ 인재 육성 프로그램. 선발된 이들은 스스로 꾸린 프로그램에 따라 관습, 문화를 뛰어넘어 해당국 사람처럼 생각하고 행동하는 법을 익힌다. 이 제도를 도입한 초기엔 이 회장이 파견 인력을 직접 챙겼을 만큼 삼성그룹이 애정을 갖고 진행하는 교육 프로그램이다.

각 기업은 핵심 인재가 국내외 학위 과정을 이수하는 것을 지원한다. 말할 것도 없이 업무성과, 근무평정이 좋은 이를 선발한다.

LG그룹은 IMPM(International Masters Program in Practicing Management), 글로벌 MBA, LG MBA 등의 인재 육성 프로그램을 운용한다. 글로벌 MBA는 대리급~차장급 가운데 각 계열사에서 선발한 소수정예가 대상이다. LG전자는 LG인화원에서 운영하는 LG MBA와 해외 MBA를 합해 연간 100명가량의 직원이 MBA 과정을 이수한다. 삼성그룹은 ‘Socio-MBA’ ‘Techno-MBA’ 과정을 운영하는데 대리급 이하를 대상으로 원하는 분야의 MBA를 취득할 수 있도록 지원한다. 이 과정을 이수한 사원은 삼성그룹의 예비 경영자이자 차세대 리더로 성장해나간다.

해외 근무 경험도 임원으로 가는 길에 쌓아야 할 일종의 스펙으로 통한다. 정준양 포스코 회장은 최근 사내회의에서 “포스코가 세계 시장 진출을 활발히 하는 만큼 향후 직원들의 해외 경험이 임원 승진의 필수조건이 될 것”이라고 언급했다고 한다. 다른 기업도 마찬가지다. LG전자는 전 세계 임직원 8만2000명 중 60%가 넘는 5만 명이 외국인이다. 글로벌 감각이 중요할 수밖에 없다. LG화학은 선발된 임직원을 6~9개월씩 주요 전략지역에 파견해 현지 전문가로 육성한다. 해외 경험 혹은 근무는 글로벌 경영능력을 기르는 기회다.

중간 간부를 대상으로 한 인재 육성 프로그램도 늘었다. 삼성그룹은 임원 후보 풀(Pool) 확충 목적에서 고참 부장급을 중심으로 인원을 선발해 임원 양성 과정을 이수케 한다. SK그룹은 1990년부터 임원 및 팀장을 대상으로 글로벌 교육과정을 운영한다. 우수 인력을 선발해 1년 동안 현업을 떠나 세계 각지에서 주어진 연수과제를 수행케 하는 것으로, SK그룹의 대표적인 임원 육성 프로그램이다. 이외에 잠재력을 갖춘 팀장을 대상으로 4주간 리더십, 직무역량, SK 가치 등을 교육해 임원에게 필요한 역량을 키워주고 검증하는 과정도 운영한다.

부서 이동도 인재 육성 프로그램의 일환으로 관리한다. 인재는 완성된 사람이 아니라 만들어지는 사람이라는 취지다.

“1, 2년 성과로 개인을 평가하면 주관적, 비합리적 판단으로 인한 오류 위험이 있다는 점에서 장기적, 지속적으로 직원의 근무평정을 관리하는 동시에 축적한 데이터를 토대로 근무성과 및 성장 가능성, 개인의 희망 등을 고려해 부서 이동에 감안한다.”(SK 관계자)

“정기 순환보직은 다양한 직무 경험을 보유한 리더로 육성하기 위한 것으로, 동일 부서에서 3년 넘게 근무한 직원을 대상으로 실시한다. 부문 간 순환보직을 통해 통섭형 인재를 육성한다.”(포스코 관계자)

스페셜리스트면서 제너럴리스트인 ‘T자형 인재’가 각광받는다고 한다. 자기 분야에 대한 전문성을 갖춘 상태에서 전략·재무 감각을 덧붙여야 한다고 인사 담당자들은 입을 모은다. 자기만의 세상에 빠져 사는 ‘직급만 임원인 대리형 인재’는 퇴출되게 마련이다. A자형 인재는 사람(人)과 사람(人)을 잇는 선 구실을 하는, T자형 자질에 덧붙여 커뮤니케이션 능력까지 갖춘 사람이다. 지식, 네트워크를 자신만의 무기로 이용하는 사람보다는 그것을 나눠 가치를 생산하는 사람이 우대받는 것. 수평적 관리 능력도 중요하다. 부하직원 관리(수직적 관리)도 잘 못 하는 이가 많은데, 같은 직급인 사람을 관리하는 노하우를 획득하기란 여간 까다롭지 않다. 인사 담당자들이 예외 없이 꼽는 임원의 덕목은 효율적인 일처리와 부지런함이다. 현대그룹에서 승승장구한 B씨의 회고.

“직장 초년병 시절부터 매일 아침 6시 15분에 출근했다. 근무시간 전 회사일과 관련한 숙제를 스스로 내 풀곤 했다. 상사가 필요로 할 것 같은 자료를 지시하기 전에 먼저 준비해놓았다.”

성공한 선배들은 여기에 덧붙여 큰일이건 작은 일이건 업무를 대하는 태도가 성실해야 한다고 조언한다. 팩스를 받아서 전달하는 식의 사소한 일을 할 때도 효율성을 따지고, 디테일에 신경 써야 한다는 것이다.

기업마다 선호하는 인재상은 조금씩 차이가 있다. LG그룹은 전통적으로 인화를 중요시한다. “선후배와 좋은 관계를 유지해야 한다. 독불장군은 필요 없다”는 것이다.

일단 팀장 돼야 능력 발휘 기회

SK그룹 관계자는 이렇게 말했다.

“일단 팀장이 되는 게 중요하다. 그래야 임원 풀에 들어간다. 팀장이 되는 것은 전문성, 리더십을 발휘할 기회를 얻는 것이다. 팀장 및 팀장급 직위의 단위조직 리더는 사내 핵심 인재다. 물론 이들 모두가 임원 자리에 올라서는 것은 아니다. 각 조직에서 보여준 업무 성과와 리더십이 중요한 포인트다. 이들이 평가 대상이기만 한 것은 아니다. 임원으로 성장할 수 있는 육성 프로그램 대상자이기도 하다. 평가 및 선발은 임원 자격 요건을 기준으로 상사뿐 아니라 관련 부서와 부하직원의 의견까지 반영하는 사방평가를 주요소로 한다.”

인사 담당자 설명은 교과서적 얘기일 뿐 현실에선 ‘오늘이 없으면 내일도 없다’는 식의, 그러니까 단기 성과가 장기 비전이나 가치보다 인사를 좌우하는 경우가 적지 않다는 지적이 많다. 이는 한국 임원이 단명하는 까닭으로 지목된다. ‘오늘에만 매몰하면 결코 지속가능하지 못하다’라는 선진 기업의 철학과도 배치된다.

한국의 인사 시스템은 사방평가가 올바르게 이뤄지지 않는 상황에서 ‘개인’을 평가하고 성과를 리더가 독식하는 구조가 대부분이어서 ‘개인 간’ 협업의 가치가 무시된다는 비판도 나온다. 웰치의 표현을 빌려오면 이는 ‘벽 없는 행동’을 사장하는 행위다.

또한 임원이 되기까지 어떤 과정을 거쳐야 하는지가 명확지 않은 것도 개선할 사항으로 지목된다. 기업 나름대로 핵심 인재를 육성하는 시스템을 갖췄다고는 하지만 실제 적용은 모호하다는 것이다. 그러다 보니 오너의 말만 따르는 머슴형 임원이 적지 않고, 롱런하는 임원 또한 선진 기업과 비교해 적다.

현대 기업조직은 흩어지고, 모아지기를 반복한다. 회사 안팎에서 온 새 식구와 새 일을 해야 할 때도 많다. 조직이 수시로 출렁이다 보니 직위에 무조건 승복하는 분위기도 엷다. 거의 모든 기업이 탁월한 소통 능력을 임원의 자질로 꼽는 이유다. ‘자리가 사람을 만든다’는 말은 혁신(Innovation) 경제가 아닌 모방(Imitation) 경제에서나 통하는 얘기라고 전문가들은 지적한다. 창의성, 리더십은 전원을 올리면 전구가 켜지듯 생기는 게 아니라는 의미다.

“대기업 임원이 되는 정해진 길 따위는 없다. 열차에서 내리기 싫으면 날마다 일신하라”라고 현대자동차그룹의 한 고위임원은 말했다.



이성용 | ‘한국의 임원들’(청림출판), 신현만 | ‘대한민국 인재사관 학교’(위즈덤하우스),

박후건 | ‘유일체제리더십’(선인),

이건희 | ‘이건희 에세이 : 생각 좀 하며 세상을 보자’(동아일보사),

잭 웰치 | ‘잭 웰치 : 끝없는 도전과 용기’(청림출판),

박성원 | ‘H그룹 직장영웅전설’(고즈윈),

박성원 | ‘한국 대기업 임원학’(‘신동아’ 2007년 6월호)



주간동아 822호 (p26~29)

송홍근 기자 carrot@donga.com

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