“전쟁은 나라의 큰일이고 생사를 좌우하며 존망을 가르는 길이니 잘 살피지 않으면 안 된다.”

너무나도 익숙한 ‘손자병법’의 들머리에 나오는 말이다. 2500년 전에 남겨진 말이라고 믿기지 않을 정도로 오늘날에도 여전히 유효하다. 그만큼 인간의 역사 속에서 전쟁은 잔인하지만 빈발하고 매우 중요한 사건이었으며, 무력을 동원해 한 국가의 의지를 관철시키는 자연스러운 정치의 연장선이기도 했다.

고금을 통해 드러난 전쟁연습의 위력

하지만 어느새 이 말도 바뀌어야 할 시대가 됐다. “비즈니스는 나라의 큰일이고…”로 말이다. 냉전 종식 이후 적어도 ‘정상국가’들 사이의 전쟁은 크게 잦아든 데다, 이제는 글로벌 시장을 둘러싸고 벌이는 기업들의 냉혹한 비즈니스가 그 자리를 대신하고 있기 때문이다. 얼마 전 우리는 아랍에미리트(UAE)의 원전을 수주하기 위해 기업의 말단 사원부터 일국의 대통령까지 총출동하는 모습을 지켜봤다. 국가 지도자로서 ‘군 통수권자’보다 ‘국가경제의 CEO(최고경영자)’라는 이미지가 유권자에게 훨씬 매력적으로 다가올 만큼 시대적 요구도 변화했다. 전쟁의 연장선상에서 기업경영을 바라보는 것은 이제 꽤나 자연스러운 일이다.

이미 기업경영에서는 다방면으로 전쟁의 교훈을 활용해왔다. 먼저 리더십이 대표적이다. CEO 리더십의 전범으로 거론되는 알렉산드로스 대왕, 카이사르, 칭기즈 칸, 나폴레옹을 보면 대부분 전쟁에서 걸출한 업적을 일궈낸 인물이다. 또한 경영에서 빼놓을 수 없는 용어가 된 ‘전략(strategy)’도 원래는 군사용어였다. 특정 목표의 달성을 위해 인적, 물적 자원을 조직화하고 행동계획을 수립하는 전쟁의 전략적 접근법이 경영 깊숙이 뿌리내린 것이다.

하지만 이보다 더 구체적인 수준에서 전쟁 노하우를 경영에 응용하려는 노력도 있다. 대표적인 것이 바로 워게임(War Game)이다. 워게임은 원래 여러 사람이 아군과 적군, 외부요인 등을 나눠 맡아 벌이는 축소판 모의 전쟁이다. 한국군에서는 ‘전쟁연습’이라고 하는데, 매년 벌어지는 한-미 연합 군사훈련 ‘을지프리덤가디언(UFG)’이 대표적인 예. 전쟁연습이라 해서 장병들이 총 들고 산야를 누비는 광경을 상상해선 안 된다. 여기서는 컴퓨터 네트워크로 연결된 각급 부대의 지휘관이 지휘소 스크린에 펼쳐지는 북한의 가상 남침상황에 대응해 병력을 이동시키고 교전을 명령한다. 이 결과는 워게임을 진행하는 중앙컴퓨터에서 처리된 뒤 다시 각급 지휘소로 전송된다. 이렇게 적군과 아군이 의사결정, 대응행동을 반복해나가면서 가상의 전쟁 시나리오를 만드는 것이다.

그렇다면 왜 워게임이 경영계의 이목을 끌게 됐을까. 오늘날의 경영환경은 글로벌화, 빠른 기술진보, 신흥국 부상 등이 한데 얽혀 한 치 앞을 내다보기 어렵다. 쓰나미처럼 밀려온 글로벌 금융위기는 한국의 정보기술(IT)과 자동차산업에는 절호의 기회가 된 반면, 조선산업에서는 10년을 유지한 선두 자리를 내주는 시련이 됐다. 친환경 가치가 부각되면서 내연기관 자동차의 명가 GM이 몰락하고 도요타가 막대한 재고로 골치를 썩고 있는 사이, 불과 몇 년 전만 해도 전혀 알려지지 않았던 중국의 비야디(比迪) 자동차가 전기 자동차를 앞세워 아예 경쟁의 판을 바꿀 기세다.

보드게임에서 발전 비즈니스 워게임

이와 같은 불확실성은 전쟁에서는 오히려 일상적이다. 오우삼 감독의 영화로도 유명한 적벽대전에서 누가 조조군의 패배를 예상했겠는가. 병력만 따지면 조조군은 15만~25만명, 상대편인 손권-유비 연합군은 3만~5만명에 불과했다. 그러나 기세등등하던 조조군은 보급난과 전염병에 시달렸다. 특히 거센 동남풍이 부는 상황을 간과하다 황개(黃蓋)가 거짓 투항하며 벌인 결정적 화공에 참패하고 말았다. 돌발적인 환경변화와 그에 따른 경쟁자의 행동을 사전에 숙려하지 못한 결과다.

   (계속)